¿Es realmente necesario tener un plan de negocio?

Isaac Belmar, responsable de Recursos para Pymes.

He visto empresas que no tenían un plan de empresa detallado en ningún lado y cuyos números podrían dar envidia a cualquiera, mientras que otras con planes muy trabajados no alcanzaban sus objetivos. Sin embargo, lo contrario también es cierto, con lo que, si queremos echar un vistazo crítico más allá de los consejos típicos a emprendedores, la pregunta incómoda surge enseguida. ¿Es realmente necesario tener detallado un plan de negocio?

Recientemente pude leer en un excelente blog que, según un reciente estudio del Babson Collage, en el que se analizaron 116 negocios comenzados por alumnos graduados entre 1985 y 2003, comparando indicadores de éxito tales como ingresos anuales, empleados y beneficios la sorprendente (a primera vista) conclusión del estudio es que no había diferencia estadística entre el éxito cosechado por empresas que tenían un plan de negocio escrito y formal y aquellas que no lo tenían.

Lo que uno puede ver cuando ha trabajado con diversas empresas es que a veces se ve corroborado por estudios como éste.

¿Qué papel real tiene el plan entonces? ¿Por qué se insiste tanto en todos lados sobre el tema de que realizar un plan de empresa es lo primero y principal en el emprendedor?

Es probable que, dada la cantidad de emprendedores que leen esto, más de uno que esté a medio pelearse con los engorrosos puntos de un plan de negocio, esté pensando: "Lo sabía, esto no sirve más que para perder el tiempo, mejor lo dejo y me pongo a trabajar de verdad en hacer cosas".

La cuestión es, tener un plan de negocio es algo que, por sí mismo, no sirve de nada, por lo que realmente plantearse si tener un plan de negocio es un elemento importante no es algo relevante. Es como plantearse si el mero hecho de tener tal o cual software instalado en el ordenador influye en los objetivos. Ambas cosas son herramientas, sólo herramientas. Si se carece de las habilidades para manejarlas y extraerles provecho (y si no se usan para nada) van a ser sólo un bonito trofeo almacenado en la estantería o instalado en el ordenador, pero que no va a ayudar un ápice a cumplir nuestros objetivos.

Hoy día el emprendedor, cuando va a un organismo público a que le asesoren, a una consultoría privada buscando guía o investiga por Internet, lo primero que surge es "¿Tienes un plan de empresa? Si no lo tienes, hazlo" y muchas veces se va a casa con un modelo de varios puntos y una necesidad de rellenar datos, apartados y temas sobre los que no entiende muy bien, los completa como mejor puede, termina ese obstáculo previo que le ha surgido cuanto antes y luego se pone a "trabajar de verdad".

La cuestión es, si uno hace el plan "porque es algo que hay que hacer", sin plantearse por qué, viéndolo como una especie de requisito previo antes de empezar (o a realizar cada año) y luego ya no lo usa nunca, no lo revisa y de hecho no lo ha comprendido realmente, entonces sí, esa empresa tiene un plan de negocio, pero no tiene lo necesario para cumplir sus objetivos.

Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines dijo: «Tenemos un plan estratégico. Se llama "hacer cosas"».

Es posible que Herb Kelleher no tenga un plan estratégico de muchos folios en su estantería, pero sí tiene claros sus objetivos, su identidad y sus valores, conoce a sus clientes y los gestiona correctamente, tiene claras las acciones que va a desarrollar tomando las decisiones más adecuadas y también sabe la gente en la que puede confiar para los distintos aspectos críticos de su empresa (como Marketing, Recursos Humanos, etc.).

Que todo eso esté solamente en su cabeza, en notas sueltas o en un plan de negocio ordenado por puntos no es lo relevante, lo relevante es que conoce y utiliza las habilidades y estrategias que tiene una empresa que cumple objetivos.

¿Entonces qué hacemos con el tema del plan?

La cualidad de un plan de negocio bien estructurado y trabajado es que "toca" y obliga a trabajar los puntos fundamentales de las estrategias y habilidades necesarias para llevar nuestra empresa a buen puerto, esas estrategias y habilidades que probablemente Herb Keller y todos los que triunfaban del Babson College tienen aunque no posean un plan, de modo que si uno se pone manos a la obra con un plan bien trabajado, necesariamente se obliga a pensar sobre esos temas, a practicar en poner objetivos, en detallar los modos de actuar, la identidad que desea para su empresa o discurrir sobre el marketing a emplear.

Si uno se lo toma en serio y está dispuesto a que su plan de negocio sea el mapa del camino en su empresa, entonces un plan de negocio es lo mejor que puede hacer.

Pero si hacer un plan de negocio es algo que nos causa dolor de cabeza, es un fastidio interminable y se realiza sin entender las distintas partes y trabajándolas a la ligera con el único objetivo de "acabar cuanto antes", entonces el plan de negocio no nos va a producir otro efecto más que el de perder el tiempo y el tiempo es sin duda nuestro activo más valioso.

Si esa es nuestra situación puede ser por dos cosas:

• Una es porque no somos conscientes de que gestionar una empresa requiere trabajar habilidades y estrategias clave y por eso no nos parece relevante trabajar en un plan de empresa que nos obliga a usarlas para realizarlo y ponerlo en marcha. Si ése es nuestro caso entonces en vez de insistir en un plan que no va a ir a ninguna parte, mejor es ponernos a aprender y conocer qué tienen en común las empresas que sí alcanzan sus objetivos.

• La otra razón es que efectivamente somos conscientes de lo que es importante para llevar una empresa, pero tenemos otra forma de trabajarlo y no ese plan de negocio por puntos, es la más adecuada en nuestro caso. Entonces mejor buscamos qué forma se adapta a nosotros, ésa es probablemente la situación de empresas como la de Herb Kelleher, que tiene lo que hace falta pero no cree necesario encorsetarse ciegamente en un plan estratégico sólo porque todo el mundo lo diga cuando él ha visto que le va bien de otra manera.

Una de las cosas más ciertas que hay es que las reglas sólo las rompe con éxito quien primero las ha conocido y trabajado durante mucho tiempo.

Picasso no empezó a pintar cuadros con figuras abstractas sin conocer y dominar de manera excelente lo básico en el arte figurativo.

Ése que conoce lo básico y lo importante puede crear con éxito su propio camino. Pero quien no conoce ni trabaja las claves fundamentales y decide además romper con todo y no atenerse a lo que para otros funciona, no suele llegar muy lejos.

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